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@程序员,你知道大厂是如何招聘到优秀项目经理的吗?

文章出处:博金彩票注册 发表时间:2019-05-25 20:48
@程序员,你知道大厂是如何招聘到优秀项目经理的吗?



当下的开发团队中,工程师的存在不可或缺,但是团队拥有一位优秀的负责人则更为重要,那么对于企业而言,究竟该如何才能挖掘到一位适合自己的工程经理?

 

作者 | Lena Reinhar

译者 | 弯月,责编 | 屠敏

在过去的一年里,我们对于优秀的工程经理的理解有了重大的转变,而且在这个过程中,我们也了解到我们作为一个组织的需求和价值。我们在招聘流程上做出了很多改变,并通过这些努力聘请到了一些优秀的员工,如今我们的工程管理团队已经扩大到了两倍的规模。我希望通过本文,与你分享这些经验教训。

用招聘工程师同样的方法招聘工程经理

去年,我们分享了一篇“如何面试工程师”(https://circleci.com/blog/how-we-interview-engineers-at-circleci/)的文章。并在那篇文章中分享了我们当时的招聘流程,其实我们在招聘工程师和工程经理的时候都会使用那个流程。纵观2018年,大约有数百名候选人通过了我们的工程师招聘流程。我们招聘工程师的流程如下:

 

审核申请材料 > 与招聘经理视频面试 > 技术面试 > 宏观技能 > 最终面试(协作实践、与CTO对话、产品面试)。有关此过程的更多详细信息,请参阅这篇博客文章(https://circleci.com/blog/how-we-interview-engineers-at-circleci/)。

2018年初,我们在工程师和工程经理的招聘中采用了相同的流程。当时,我们有关工程经理的招聘广告都主要集中在他们的技术背景和团队的技术工作上。正如我们在上述那篇文章中所写:“我们准备了一个编程问题,因为甄别候选人的价值观和优先级是否与他们将要管理的团队一致非常重要。”我们在面试一些工程经理的时候,采用了这个招聘流程,但是我们意识到我们经常需要进行到现场面试的阶段,在结对编程的时候才发现他们的管理技能不符合我们的期望,我们发现得太晚了。

这表明了一个更大的问题:这让我们意识到,在努力采用同一套招聘流程的过程中,我们关注了错误的技能。曾经有一段时间里,我们认为拥有技术力非常好的经理是一件好事。我们采用了Spotify模型,通过这种模型,我们使用同样的信条来规范多个交付团队和经理。随着我们按照分布式工程组织的需求,调整这种组织模式,我们意识到我们应该更倾向于领导能力。

我们引入了其他角色来支持不同领域的团队:负责团队交付的团队负责人、负责促进技术工作的技术负责人。我们还通过新的工程能力矩阵,编制了所有级别以及所有工程师对领导力的期望。我们从这些变化中看到成功的曙光,受此鼓舞我们不断地改进对于优秀的工程经理的理解。

更好地支持我们的工程师

管理工作与工程不同。工程管理与工程本身有着根本的区别,管理者需要不同的技能,因此我们也需要区别对待。如今,我们的工程经理全身心地投入人员管理的工作中:专注地发展一组工程师、技术主管和团队领导。他们与下属的工程师定期举行一对一的谈话,讨论职业发展,并负责为他们设定目标,提供反馈和指导。此外,工程经理还需要与团队一起工作,确保团队健康发展、共享知识、交付业务价值,并协调团队。这意味着我们的工程经理非常关心工程师的个人和职业发展,每个团队的工程经理都可以在产品交付的过程中指导他们。

根据我们重新定义的价值观调整我们的流程

在了解到工程管理中最重要的因素后,我们将招聘岗位的工作重心调整到了那些注重人员以及业务价值交付的角色。我们还改变了招聘流程和每个面试阶段的设计,并希望借此在面试的过程中,早点探索这些领域。与此同时,我们采用的新面试流程对所有申请人来说,结构性更好,而且会根据行为做判断。

如下是我们现在招聘工程经理的流程:

 

审核申请材料 > 与招聘经理视频面试 > 结对练习 > 产品思维与工作分解讨论 > 最终面试(工程团队成员面试,深入考察管理技巧,产品面试)。注意:我们一直在寻找改进流程的方法,所以这些流程今后还会改变。

在使用了强调人员管理和业务价值交付的新流程后,我们会对以下技能进行评估:

  1. 与招聘经理视频面试:招聘经理与候选人讨论他们在不同领域的管理经验。
  2. 协作实践:这是一次有关协作的面试,候选人将与我们的一位工程经理结对工作。他们将共同应对过去我们公司曾经面临的两项难题(而且今后这种难题还有可能再次发生)。与我们的技术结对练习一样,我们希望能够如实地反映我们实际的工作,而且这两个人作为工程管理团队,能够共同讨论难题并开发解决方案,这对我们的日常工作来说非常重要。这个面试有助于我们更好地了解候选人应对组织难题的态度,以及他们与同伴的协作方式。
  3. 产品思维和工作分解讨论:在这个阶段的面试中,候选人将于工程管理团队的另一名成员讨论一些关系到他们理解工作内容和交付能力的问题,以及从客户价值的角度引导讨论。
  4. 与工程团队成员的面试:候选人会与将来一起工作的高级工程师在一起讨论我们团队过去遇到的协作难题。我们希望找到候选人身上的指导和增加技术讨论价值的能力,同时了解他们的局限性——支持技术决策,却不能成为决策者。
  5. 深入考察管理技巧:通常这是候选人与工程管理团队的高级成员之间的对话,他们将深入讨论重要领导技能以及候选人的管理经验。
  6. 产品面试:最后一项是候选人与产品团队成员的面试,主要侧重于候选人对产品、流程和建立健康的工程团队的看法。

下一步计划

上述招聘流程的改变有助于我们筛选正确的价值观和技能,并尽早确定哪些候选人适合于我们的团队。最终,我们雇用到了优秀的管理人员,他们的价值观与我们组织一致,而且还可以帮助我们的工程团队发展到下一个阶段。

目前,我们正在努力确保该流程与我们新采用的工程管理能力矩阵完全一致(此矩阵尚未公开,但我们会尽快分享)。

原文:https://circleci.com/blog/what-we-ve-learned-about-hiring-engineering-managers/

本文为 CSDN 翻译,转载请注明来源出处。

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